Aquele momento em que não mudar é morrer

As declarações de Stephen Elop deixam-nos a pensar seriamente nos novos desafios do presente e a perceber que já não basta fazer tudo bem. Temos de fazer tudo bem todos os dias, e ir adaptando a estratégia com grande regularidade. A pressão diária é enorme. Os resultados ditam o sucesso ou insucesso de uma forma cada vez mais intensa e permanente. Hoje, a velocidade das organizações tem de ser adequada à realidade, cheia de informação que chega a todo o momento. A avaliação é constante e o grau de exigência chega a ser cruel.

Há um momento em todas as organizações em que é preciso parar para repensar toda a estratégia em vigor. Isto é válido para as empresas, para os clubes, para os governos, para os partidos, para as instituições em geral. Muitas vezes, por culpa própria ou factores alheios de influência externa, as organizações perdem dinâmica, eficácia e qualidade geral. Há sempre um primeiro momento de surpresa e de expectativa. Há uma pausa e uma espera na esperança de que as coisas se endireitem, mas a partir de um certo ponto já não é possível ignorar os sinais de alarme e há uma reestruturação urgente que é preciso fazer. Começando obviamente pelo início, seguindo os passos normais nestes processos e não permitindo que as outras organizações do mesmo setor que já seguem na liderança façam esse trabalho de reestruturação de forma ainda mais imediata e urgente.

Primeiro há que definir um conceito. Ou abandonando o actual ou mantendo-o, mas com um acerto de rumo e de estratégia. Depois há que voltar a definir objetivos concretos e precisos, estabelecendo um calendário rígido para que sejam atingidos por toda a estrutura. O passo seguinte é mudar o que for necessário mudar na própria estrutura, que normalmente enferma de alguns vícios entranhados, de lóbis estabelecidos e de procedimentos errados que se vão mantendo e durando.

Para fazer isto é preciso muitas vezes alterar algumas lideranças e reformatar equipas, motivar pessoas, explicar a todos o conceito, a nova estratégia que vai entrar em vigor e os objetivos traçados para um futuro de curto e médio prazo. Depois é preciso colocar a máquina a andar de forma a que sejam ultrapassados todos os constrangimentos e impedimentos que surgem pelo caminho. Muitos provocados pela inércia da própria estrutura. A pior coisa que se pode deixar criar numa organização é a ideia de que ela não pertence a todos, de que não vale a pena trabalhar lá porque as oportunidades não compensam o esforço e a competência. Num mundo moderno cada vez mais exigente, em mudança constante e com desafios quase diários, as estruturas têm de ser ágeis e dinâmicas.

O topo da estrutura poderá ter mil ideias brilhantes, muita competência e força de vontade, mas nada poderá fazer de útil e de eficaz se alguns dos que são chamados a aplicar a estratégia em níveis mais baixos de competência não estiverem no mesmo comprimento de onda, e estiverem presos a velhas inércias, a procedimentos antiquados e incorrectos. A curto prazo será a própria organização que estará em causa. E quando isso acontece tudo pode acontecer. Da base ao topo. Em qualquer momento. Inclusive o colapso dos projectos em curso.

Isto é da teoria básica das organizações e aplica-se em todos os sectores de actividade. E deve aplicar-se em momentos em que há necessidade de um novo ciclo.

Este artigo começa com um alerta do CEO da Nokia, no momento em que a empresa foi adquirida pela Microsoft. E diz em palavras simples basicamente o seguinte: já não basta fazer bem. É preciso fazer melhor todos os dias.

"Em África, todos os dias, uma gazela acorda ao romper do dia e sabe que terá de correr mais rápido do que o leão mais veloz. E todos os dias um leão acorda e sabe que tem de correr mais rápido que a gazela mais lenta. Não interessa se somos uma gazela ou um leão, o que interessa é que devemos começar a correr assim que o sol nasça."

Provérbio africano